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柳传志帮助杨元庆提升“妥协能力”对混合器企业的启示 |
| 发布时间：2017/11/29 |
| 联想早期，杨元庆刚接手微机事业时，与老一辈发生冲突，关系一度紧张。1994年，当老一代要把积压在仓库里的几千台电脑移交给继任者的时候，矛盾爆发了。杨元庆对售出这些库存电脑没有信心，坚决不肯接收，这让刘金铎极为愤怒：“这是什么态度?这个事交给你，责任就在你的身上。你怎么能说不接?”柳传志也去劝杨元庆，无论怎样苦口婆心，年轻人依然不肯接收，除非允许他以极低价格抛售库存，造成的亏损也由前人承受。 当时，柳传志感到，“杨元庆就是觉得自己对得不得了，完全不注意其他人的感受”。苦口婆心的相劝已起不了作用，为了让杨元庆认识到自己的盲点，柳传志来硬的了。在会议上劈头盖脸地斥责起杨元庆来。他说微机事业部虽然很不容易，功劳很大，但是太不顾周围人的感受，想怎么样就怎么样。柳传志目光直逼杨元庆，毫不容情地说： “你不要以为你得到的这一切都是理所当然的。你这个舞台是我们顶着巨大压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家和衷共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台，更大的天地。你不能一股劲儿地只顾往前冲，什么事都来给我柳传志讲公平不公平。你毫不妥协，要我如何做?” 一番痛斥，让杨元庆倍感压力，当场就失声哭了起来。 柳传志事后还写了封信给杨元庆，首先表达了他对人才的正面期待： “我是希望向这个方向(领导班子)去培养你的。当你由CAD部(主要代理惠普产品)调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备，如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证公司环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。” 柳传志在信中也希望杨元庆能够反思： “我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢?我觉得应该总结出自己真正的优点是什么?自己的弱点是什么?到底联想的环境给了你哪些支持(这能使你更恰如其分地看待自己的成绩)?主动向更高的台阶迈进要注意什么?” “下面是我想从你那里得到的信息：①你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰?②你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么?” 柳传志要求杨元庆改变性格、学会妥协也是下定了决心．不仅口头上毫不留情地要求，在行为上也要求杨元庆做出改变。在会议上，柳传志当场宣布了两项决定：第一条，杨元庆一年内必须做出几件妥协的事情来；第二条，刘晓林即刻调赴企划部就职。 柳传志也不愧是个好导师，不仅要求下属做出改变，而且能力所能及地提供支持，在信中他表示： “当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是： ①加强对你的全面了解，你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法，不仅是工作上的，应该包括方方面面的。②加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点——“后脑勺”的一面．这才能产生真正的感情交流。③互相帮助，但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。” 杨元庆是幸运的，有柳传志这样一位好导师。柳传志也是幸运的，事实证明，杨元庆通过努力把自己培养成了一位优秀的企业家，是个很好的接班人，没有辜负柳传志的满心期待。 柳传志在谈到成功创业者应该具备的素质时说，学习能力很重 酒要，要学会学习，这种学习不仅仅是通过书本学习，而是要懂得复盘， 壹要随时复盘，不断总结提高。这并不是柳传志第一次谈到复盘，甚至也不是第二次、第三次谈复盘，而是柳传志一直以来无数次谈到复盘的一次，“复盘”成为柳传志近年来提到最多的关键词。 “复盘”是围棋里的一个概念，意指围棋对局完毕后，复演该盘棋的每步记录，以检查对局中每一步走法的优劣与得失关键，便于提升履续实战能力。“复盘”不局限于围棋，在各领域均有复盘理念的类似体现，倒懿，，段票复盘，掌握大盘走势；项目结项，进行后期评价：作战时候蟊顾，提高作战能力；中场战术讲解，回顾比赛，掌握节奏；温教菊知新等。 复盘在联想集圈得到很好的实践，已经形成一种文化。混合器厂家是不是也有同样的案例呢？柳传志说：“学{习}能力是什么呢?不断地总结，打一次仗，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高……一件事情做完了以后，做成功了，或者没有成功，尤其是没有做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍之后，下次再做，这次的经验教训就吸取了。” 复盘四步法 关于复盘，回顾、评估、分析、总结，一个都不能少。复盘的关键是推演，通过推演这个动作，复盘就不仅仅是对过去的复制呈现，而是可以对各种可能性进行探讨。正是因为推演这个动作，将复盘与总结从本质上区别开来。复盘怎么做，简而言之有四个步骤，如图所示。  图夏盘的四个步骤(摘自互联网) （1)回顾目标。当时需要完成什么任务?达到什么目的?目书什么?当时的评价标准是什么?谁提出的目标!提出的原因与弱自什么?目标是如何确定出来的?目标的前提条件与环境、所需资诱什么? (2)评估结果。回顾整个事件过程(5W1H)，事件过程有什冱折?最后结果怎么样?团队对这个结果的感受是怎么样的？ (3)分析原因。你认为事件处理不好的主要原因(主观／客观)哪些?原因背后的原因是什么?问题要先分类，是不可控问题(曼境)、半可控问题(如客户的配合程度)，还是可控问题(如执行夕问题所在阶段：阶段一、阶段二；等等。大家发表个人想法，然后起讨论，最终确定问题数量及问题类型。 (4)总结规律。如果再给我一次机会，以今天的所知，我会如处理这件事?需要继续哪些措施?需要实施哪些新举措?需要俜哪些项目7经验教训(不好的)、知识萃取(可以总结利用的)、优秀做法(可以参照的)有哪些?或是什么? “复盘。是联想认为最重要的一件事情。联想经常说，对人，用谁不用谁，就看他的学习能力怎么样。其实这个学习无非是：跟书本攀；跟自己学(自己做的事情，对缝验教训进行总结)；还有一个就是跟别人学。最多、最深刻的还是跟自己学，自己学无非就是“复盘”。用行动学习发展喷射器企业领导力 |
