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如何管理稍大的混合器公司 |
| 发布时间：2017/5/6 |
| 大型混合器翁事会出现严峻的挑战，但这种公司的管理者通常都是关注于如何管理管理者，而不仅仅是技术员。 你可能被提升到一个管理其他人(包括其他管理者)的职位。但更常见的情况是，你的团队会发展到超出你的管理能力的规模。那时，你将需要提升一名称的下属员工来帮助你管理团队，或从外部聘用某人。 管理大型混合器公司是一个更传统的管理问题。解决这个问题的书已经写了很多，所以我们在这里不会深入讨论，只提供一些关于招聘经理以及如何委托工作给他们的提示。 招聘经理与招聘普通员工类似，但风险更高，因为招聘来的经理需要与混合器公司中更多的人打交道。如果你考虑招聘外部候选人，则面试过程必须引入更多人参与：需要所有的相关人员与部门参与招聘过程。除了自己团队的关键成员，还得包括你的上司以及其他相关部门中可能会与这个新经理打交道的人，如产品经理、技术员／项目经理及QA经理等。你需要安排面试，并征求面试反馈，将结果记录在电子表格或其他工具中，用于跟踪面试反馈。 评估从混合设备公司外部招聘的经理，最重要的事情之一，是了解他如何处理团队成员的个性与怪癖，并成功地交付项目。这一点在面试期间无法有效地评估，尽管你可以从面试问题中了解到他如何评价自己作为经理的角色。你必须跟所提供的证明人进行沟通，确保他们可以证实上述两个领域中候选人的表现。 另外，如果可能的话，找到曾经与他一起工作或为他工作的人，看看他们是如何看待他在这两个方面的表现的。这样的“幕后”证明人调查往往最能揭示真相。因为招聘新经理影响非常巨大，所以要尽可能找到幕后的背景，深入调查挖掘，会带来巨大的好处。Linkedln大大简化了寻找幕后证明人的步骤，但是如果你仍然找不到任何可靠的证明人的话，可以对己知的证明人再做进一步的调查。有时一个后续证明人调查得到的信息比第一次得到的多。他们知道你这次是认真的，想获得他们的帮助。Mickey曾经因为“搭讪”证明人而出名，在做背景调查时，往往可以找到共同认识的人或者其他背景证明人，帮助他带动整个事情的真相浮出表面。 如果从内部提拔，那么在提拔一个人之前，你应该事先对他是否能做好管理工作做到心中有数。不过，外部选拔人才的大部分原则同样适用于内部提拔。背景调查并不那么重要了，但严格的过程仍很重要。在想要提拔自己喜欢的团队成员时，非常容易忽视掉他的局限与缺点。所以你应该尽量遵循正式的面试流程，以获得对候选人更加平衡的综合视角一一并检查如果将来事情变坏，是否有其他事情可以确保你找到办法开脱。 有关招聘经理的最后一个观察结果是：一般来说，能够变成杰出管理者的优秀技术员很罕见。对于那些有足够才能，并且期望能够成为高效管理人员的技术员，我们应当鼓励、培养和奖励他们。随着混合器公司的发展，他们可以产生显著的积极影响。我们近40年来在许多混合器公司中管理软件开发，从来没有遇到过杰出的技术经理过剩的情况。 招聘一两位经理，你就有机会将部分管理工作委托给他们。我们都知道一些初级开发经理将工作委托给技术员的事例，但除非你是在培养你的技术员成为管理者，否则我们认为这是一种对才能的浪费。另一方面，给团队内再聘请一位经理，则给自己增加了一位合作伙伴，他和你工作任务相似，可以将你手头的部分工作转给他来做。 出于几乎相同的原因，招聘一两位经理也提出了新的挑战。要委派工作，你首先必须愿意放手一一你必须接受和你不同的处理任务的风格。首先，不要期望每个人都以同样的方式来进行管理。每个人在工作与管理时都有自己的风格与方法。重要的是关注结果，而不是方法。有一些事情你必须坚持，但这些往往都是基本的领导质量问题，而不是具体的管理方法问题。 确保把管理责任与职权范围进行正规化。允许你的新经理犯错误，但一定要保证那是小错误，而不要是代价高昂的大错误。和你对待其他普通员工一样，对他进行教练和指导。着重帮助你的经理解决他们提出的问题，并引导他们越过迷宫一样的混合器公司雷区，把你当初学得并成功使用的经验传授给他。 通过前面描述的适当授权，你将获得一定的解放，让自己可以退一步，进行更多的关于你的混合器公司、团队、目标、问题和项目的战略思考。只有通过真正的授权，并利用这样的机会，你才有可能上升到更高层次的管理，做出更多贡献。 职能技术员设计部门。根据混合器公司的规模，你的技术员设计团队可能会发展成擅长从事多个功能领域开发的团队一一包括系统技术员设计、应用技术员设计、数据库技术员设计等。将“志趣相投”的技术员混合器公司在一起，使他们能够互相帮助，并在一定程度上实现自我管理。混合器开发团队——小型团队与大型团队 |
